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距离成功,你可能差的是一个机遇

第一步,要非常清晰地传递明确的使命、任务和目标。

关键人才进来以后的定位是什么?

我们的使命到底是什么,目标是什么,如何达成那个目标?

比如,某高级人才的目标就很清楚——用五年时间把公司做到500亿销售额。然后告诉公司目标要怎样达成、需要哪些资源,与高层就资源问题展开讨论,搞清楚哪些资源现在具备,哪些不具备,不具备的话大家一起去创造。

第二步,有很清晰的授权和分工。

不同公司授权程度是不一样的,授权多少钱以内的东西不用大领导批,谁批谁负责。

授权要清楚,但不能盲目授权。

假设你公司一年营业额就20个亿,如果你告诉他1个亿以内都由他定,那你的就风险太大了。20亿中你授权给他50万是合适的。

第三步,要有具体衡量的标准和规则。

什么是标准?犯一次错误OK,错两次职位就没了,只有错一次的机会。这就是标准。

第四步,要有容错机制与限度。

50万以内你拍板定,定了之后第一次出错我担着,第二次还错,对不起你别干了。在我们公司,能做决策的人错两次下台,错一次不用下台,这是我定的一个规矩。

中国的老板较难做的就是授权,我们辛苦出来打拼出来的东西,分给不负责任的经理人,几次下来招牌就掉了。

你要通过一段时间的观察,授权也是逐步逐步来。先授权5000块,你觉得不错,从5000变成两万。再一年之后,错得很少,权限可以增加到五万,基本按照这个逻辑增长权限。


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